在不同的組織中“團隊”一詞的使用率可謂很高。本人不是專業理論研究者，在長期的實踐研究中，對于“團隊”的認同來源于多年來所從事的幼兒園管理的切實體驗。因為要創辦高品質的幼兒園，必須建立高品質的團隊組織。
自2003年起，我們敏感地捕捉到企業界正在倡導一種新的管理模式——學習型組織的創建，各種以不同培訓公司發起的企業內訓悄然興起，且成果異常顯著。我們便嘗試著涉入到相關的企業培訓中，并將獲得的新經驗及時轉化成對園領導、教職工的園本培訓，使我們獲得不同尋常的成功體驗。因此，我們于2006年6月向中國學前教育研究會提出了《創建幼兒園高品質團隊的研究》的課題研究，此課題被該組織確立為“十一五”研究課題。由此，我們開展了大密度的實踐研究，且取得階段性成果。
他山之石可攻玉
在眾多的團隊概念中，我們認同的團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協同工作。不同的團隊具有不同的品質，然而高品質的團隊是在具有挑戰性的共同愿景的引領下，成員之間相互依賴、共同負責，彼此支持，共享決策權，最終使團體效能大于個體總和的組織。
在探究過程中，我們真切地感受到，對教育內部的管理必須樹立“跳出教育看教育”的觀念來審視自己的問題，采取高效的策略解決現實問題，使團隊進入良性狀態。
我們創造性地走出教育的圈圈，步入到企業領域中的高層管理論壇，去聆聽、感悟、體驗大師級的精彩演講。有易發久的“領袖的風采”“同理心”“成功一定有方法”；景克寧老先生的“生命的意義”；葉延紅的“學習型組織”；何茂春的“領導者的全球化戰略和經濟外加藝術”；曾仕強的“中國式管理”；程社明的“職業生涯規劃”；李踐的“績效飛輪”等等。
不同的專題內容給我們耳目一新的沖擊，對于領導者的角色定位、領導者的使命有了重新的認識，“領導是設計師、仆人和教師”；“最強的領導力來自高明的思想”；“領導是靠人格魅力贏得追隨者”……因此，作為園領導首要的是從思想和行為上轉變對管理的認識，即“管理是服務、管理是支持、管理是挑戰”。首要的是帶領團隊對我們的共同愿景進行整體規劃，讓每一個成員對團隊組織充滿著期待，激發各自的工作激情。其次是改變對教職工的認識，即“每名成員是團隊的資本而不是成本”，“管理者和被管理者之間是共同遭遇者”，“教職工間是同伴互助關系”，“形成團隊發展共同體”。在操作上，我們把對教職工的培訓當作對團隊的投資，開辟多元渠道為教職工提供專業發展的空間。高端專家引領、管理者突破引領、同伴互助引領、讀書論壇、錄像觀看論壇、借鑒與創造觀摩等等，讓團隊成員在持續的學習中獲得最大滿足。我們深知教師專業發展存在“適用期”“發展期”“成熟期”“高原期”“退休期”，如何幫助教師解決不同時期專業發展遇到的焦慮和困難，是我們舉行多元化園本培訓和園本教研的核心工作目標。因此，改變我們做事的價值觀取向是我們正在追求如何讓團隊成員充分體驗“工作著并快樂著”，其核心是提升每名成員的幸福指數。
共同愿景和個人愿景
彼得·圣吉的《第五項修煉》把我們引向了一個嶄新的管理領域，改變思維方式，主張系統思考，建立學習型組織。核心內容是強調自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學習；日新又新，不斷創造未來。學習型組織的真諦是活出生命的意義。
如何打造一支具有核心競爭力的團隊，是我們園領導思考最多最關注的問題。當今的社會多元化的信息無時無刻不在影響著每一個人，每個人的世界觀在這個大潮中也在發生著不同的變化。作為一個團隊，要想擁有可持續發展的后勁，必須考慮團體成員的合理需要，讓大家切實感到工作、生活在這個團體中是幸福快樂的。其幸福快樂的主要標志是覺得自己在這里有發展的空間，可以實現自我價值。
在自下而上、自上而下的循環討論醞釀中，我們本著“做強做大回饋社會”責任感和使命感，從實際出發，制定出我們的共同愿景：“做強做大，實現優質教育資源的不斷擴大”“培養數名不同層次的優秀教師、教育能手、優秀專業人才、2名特級教師”“出版教師研究成果”“改善教職工生活、工作條件”和“承擔社會責任、回報社會”作為我們五年發展規劃的目標，(具體微觀目標略)成為團隊成員的共同追求。
團隊強調的是整體和局部的關系。共同愿景指向團隊的利益，個人愿景指向個人利益，兩者利益相輔相成、互為因果。因此，讓每名成員合理規劃個人愿景是實現共同愿景的重要環節。個人愿景的規劃是關乎個體自身的生存價值的取向，對個體的幸福指數起決定性作用。所以，引導、幫助教職工制定適宜的五年職業發展規劃是管理者分內的要務。我們針對不同層次的教職工相繼開展了彼得·圣吉《五項修煉》專著導讀、職業發展調查問卷、團隊感悟人生集訓、園本發展歷程專題報告、特色經驗分享會等活動，使團隊中的每名成員在知己知彼的基礎上，對自己的職業生涯作出客觀適宜的規劃，使其按計劃實現自己的理想。
共同愿景和個人愿景之關鍵是落實在具體的行為中，團隊中每個人要為之付出努力。團隊目標的實現是我們領導者永不放棄的選擇，通過改善領導內部的心智模式，加之團隊的共同努力，我們在實現優質資源不斷拓展的目標中，已經由2001年的三所幼兒園拓展到目前五所幼兒園；已培養出青島市特級教師1人；省級教育能手2人；市級教育能手4人；市級學科帶頭人4人；上級組織任命一名教師為副園長；3名教師通過競爭上崗擔任分園主任；1人被聘任為辦公室主任；新發展黨員6名；多名青年教師走上級部組長、班主任管理崗位。在市級以上刊物發表的文章百余篇，下半年《讓開發教育綻放異彩》專著將由南京師范大學出版社出版。近日，我園已被市教育局、省教育廳推薦為“全國學前教育先進集體”。
追求效率至上
切斯特菲爾德說：“效率是做好工作的靈魂”。蕭伯納的名言：“世界上只有兩種物質：高效率和低效率；世界上只有兩種人：高效率的人和低效率的人。”追求效率至上是我們管理者們必須面對的核心問題。
一個擁有五所分園的團隊，教職工l50余人，在園幼兒千余名。由于受多種因素的影響，管理團隊中主管部門任命的園領導僅有3人，園內聘任的分園主任4人，辦公室主任1人。人員少、工作多，面對這樣的困難和挑戰，只有想辦法去克服。毫無疑問，追求效率至上是我們團隊永恒的課題。
一是從管理的機制上采用園長領導下的成員制定周計劃、撰寫周小結制。即所有領導成員每周依據全園性月工作重點，結合自己分管的工作性質和特點，制定出每周的工作重點，具體到每一天要做的事情，并于周末對本周的計劃執行情況進行反思總結，每周一上崗前通過網絡將本周計劃和上周小結一并發至園長；園長閱后通過電話或網絡的方式與其個別溝通交流，相互間保持高度合作、溝通。
二是采用階段性討論會和網絡音頻會的方式召開領導班子成員會，對階段性工作作小結分享，討論即將開展的重點工作。
三是實行園領導巡回交流制。即3名總園領導依據每周工作要點在五所園區分別辦公，分園主任在常住園區的基礎上，不定期到其他園區交流辦公。達到有價值信息的及時傳遞；多角度審視各園區的工作質量；各園區的同步發展的目的。
四是針對各部門工作中存在的關鍵問題，難點、焦點問題，本著“在工作中研究，在解決問題中發展”的思路和行為方式，現場辦公，幫助教職工在工作中提升個人價值，使其獲得成功體驗和滿足。
為全面提升每名管理者的領導力，實現我們對效率至上的追求，打造一支高效的團隊，我們在領導成員間開展了《效率至上》的導讀分享，使得我們的領導水平得到更好的提升。
