時間：2012-08-24 來源：紅纓教育 作者：客服中心 點擊：次
一、幼兒園教師隊伍建設存在的問題
1．教師隊伍的總體素質不高
由于絕大部分幼兒教師都是初中畢業后直接就讀幼兒師范，他們雖然具備幼師必備的能力和素質，比如動手操作能力較強，有較好的彈唱舞美基本功，活潑、大方，有耐心、童心等，但有些弱點不容忽視，即知識結構單一，文化功底薄弱，語言表達能力差，給孩子上課用詞不規范，邏輯性差等等。
2．教師隊伍的結構不合理
一是學歷結構不合理。盡管學歷不一定與才能、學識成正比，但總的來說，高學歷的總體能力、學識層次更能夠讓社會認同。就整體而言，我國幼兒園教師學歷偏低，碩士學位、本科學位的高學歷老師更是太少。幼兒園要在激烈的市場競爭中求生存謀發展，就必須突出人才優勢。
二是年齡結構不合理，中年骨干教師缺乏。特級教師數量不足，在培養指導中青年教師方面，發揮特級教師作用不夠。我國民辦幼兒園教師師資隊伍年齡結構表現為青年教師比例很高，40歲以上的年齡的教師也不少，但中年骨干教師較少。這說明幼兒園一般吸引的是剛畢業和社會上的大中專學生以及一些沒有幼教經驗需要通過學習和培訓的老資歷教師來當保育員。這種近似“啞鈴型”的師資結構，對幼兒園的持續健康發展的負面影響是不可低估的。年輕教師雖具潛力和活力，但教學水平和學術水平的提高有一個過程；老資歷的教師雖責任心強，但知識老化、方法陳舊、強調經驗、開拓精神不強等現象不同程度的存在，這些教師雖不直接參與教育教學，但我們一直強調的是要保教結合，這樣下去可想而之。所以應當注意的是，合理的教師年齡結構，是民辦幼兒園提高教育教學質量的重要因素之一，民辦學校應從可持續發展的戰略高度加快優秀中青年教師隊伍的建設，以保持人力資源持續衍接。
三是性別結構不合理。由于男教師的缺乏，“女性化”跡象已在教師性別比例嚴重失衡的幼兒園出現。具體表現在培養學生勇氣、膽量的教育活動不是被忽視就是無法開展，而這是男教師的優勢所在。幼兒園缺少男教師，孩子就如同在單親家庭長大的一樣，性格可能產生缺陷。正如孩子的養育要有女性也要有男性一樣，讓教師在性別上趨于平衡可以更好地反映學生所生活的世界。
3．教師隊伍的職業認同感、歸宿感差，事業心不強
幼兒園教師平均時間相對與一般職業而言本來就要長，幼兒園為了達到市場競爭的穩定，為了這一目的，相對幼兒園教師工作項目繁多。教師不是單純承擔一項或兩項任務，而是承擔多項任務，工作責任重、壓力大。另外對于幼兒園而言，在追求生源的大背景下，孩子的安全，掌握知識的能力，家長關系等等，不僅決定了教師的地位，而且與教師的職稱評定、工資、獎金等掛鉤。而作為幼兒園教師所教授對象是幼兒，對孩子的教育是很瑣碎的事，也是通過一點一滴的積累才形成孩子的良好發展，也因為教育瑣碎，這一點一滴不能很好的被人所認同，教師自己也感覺不到成就感，所以教師職業認同感和歸宿感差。在這種情況下，他們一方面承受著來自各方面的壓力，一方面不得不給自己加大心理壓力。
另外，一部分幼兒園教師事業心不強，他們沒有將自己融入民辦幼兒園之中，將自己的教育教學目的與幼兒園的辦學目的相統一。由于民辦幼兒園以“購買”的方式獲得教師人力資源的使用權，這種方式自然產生“你出錢，我為你干活”的簡單的“委托——代理關系”。這種關系自然而然造成了教師的事業心不強，而且這種關系并不適應民辦幼兒園作為一個專業服務機構的性質，民辦幼兒園以其提供專業性的教育服務為其社會功能，因此學校以專業性人力資源為依托，要求教師以教育教學專家的身份對學生進行教學，而不是以代理人、甚至是局外人身份教學。
4．教師隊伍不穩定，流動性強
由于幼兒園的絕大多數教師都是聘用制，教師聘用的隨意性強，隨用隨聘，這就使教師隊伍呈現極大的流動性，而且這種流動性還表現出強烈的不可預測性。任何一個團體，要謀求長遠而持續有效的發展，必須擁有一支相對穩定的團體成員，一個企業如此，一個學校也如此。另外民辦幼兒園人事管理上也類似于私營企業，教師以一種打工的身份在為校方服務，缺乏“主人翁”地位和團體歸宿感，辦學者和教師是一種雇傭和被雇傭的關系。這種認識關系給教師的流動提供了極大的空間，也使教師很難真正融入到學校集體之中，以致成為“匆匆過客”。
二、幼兒園教師隊伍建設對策
1．把好教師入門關，優化教師隊伍結構
把好教師的入門關。首先是擴展招聘范圍，只有選擇的范圍廣泛，才有可能精心挑選，達到優中選優的目的。諾貝爾搖籃多次在《中國教育報》、《大學生》、《學前教育研究》、《幼兒教育》、《學前教育》打招聘廣告，力爭在全國范圍內選聘優秀教師。二是招聘工作程序化。作為一個成熟的幼兒園，在教師招聘上要形成自己的一套流程，克服隨意性、無序性。諾貝爾搖籃教師招聘要經過資格審查、筆試、初試、面試、試教等五關，并設計了專門的應聘人員簡歷表、試題庫、考官庫，教師招聘工作科學嚴謹，有條不紊。三是考核標準要嚴格。要強調德才兼備、唯賢是舉，賽馬不相馬。諾貝爾搖籃教育集團挑教師，即看教師的外部形象，還看內在素質，尤其把“喜不喜歡孩子，愛不愛教育，有沒有魅力”作為首要標準。
在教師的配置上，應強調合理的隊伍結構。首先是專業結構要合理，不能僅限于單一的幼師專業，可讓多專業人員參加幼兒教育；第二，應保障年齡結構合理，使老中青教師形成梯隊；第三，講求教師學歷比例的合理，不是學歷越高越好，而是要合理搭配；第四，性別結構要合理，幼兒園女性教師扎堆，不利于幼兒健全個性的形成，因此應配備一定比例的男性教師，每個班級至少配備一名。在教師結構上諾貝爾搖籃經過實踐檢驗后認為，讓不同教育背景、不同知識結構、不同專業特長、不同實踐經驗的教師，以及不同地域、年齡、性別、不同文化背景的教師在一起相互學習、相互碰撞、相互激勵、共同合作，可實現最優的學習效果和工作業績。因此他們在師資配備上，強調五個三分之一：三分之一的教師畢業于幼兒師范學校；三分之一的教師接受過中等或高等師范教育；三分之一的教師有一技之長，或擅長寫作，或有音樂天賦，或有美術特長，或有體育專長，或有書法才能，或懂得棋藝。幼兒園的教師三分之一是非本地人，三分之一的教師是男老師。
2．做好教師職業規劃，關注教師專業成長
幫助教師做好職業規劃，關注他們的專業成長，不僅可彌補他們專業上的缺陷，而且可以讓他們享受到成長的快樂，看到自身價值所在。
第一，實施名師工程，即，提倡每一位教師都積極向“名師”發展。對于每一位教師，要指導他們做好職業規劃，幫助他們分析自身優勢與問題，確定自我發展的目標，樹立專業學習的榜樣，明確今后發展的方向與步驟，并為每一位老師設立了專業成長檔案袋，詳細記載他們的專業成長過程。
第二，鼓勵教師自我修養。鼓勵教師進行教學反思，堅持寫教學日記，及時記錄工作和學習中的所思所想，所見所聞，所說所做，促使他們思考，及時總結教學中的經驗與教訓。同時鼓勵教師開展自學，配備一定的藏書，并定閱報刊雜志，讓教師們在閱讀與思考中用新的理念武裝自己的頭腦，改進自己的行為。諾貝爾搖籃購置2萬多冊圖書資料，訂閱了幾十種報刊、雜志，供教師們閱讀，要求教師每周閱讀一本書，每周寫一篇讀書筆記，每周分組開展一次讀書交流會……教師自覺養成了買書，愛書，讀書的好習慣。
第三，鼓勵教師之間開展教學互助，共同分享教學感受。可以組建骨干教師與其他新教師一對一形成師徒關系，規定新教師每學期到骨干教師課堂聽課，每學期徒弟上匯報觀摩課，并得到指導老師的深入的指導和點評。同時，還可組織教師之間互相觀摩幼兒園各項活動，如早操、教學活動、環境布置等，并當場組織評課，使新教師更直觀地學習幼兒教育的方法，綜合提高業務水平。諾貝爾搖籃規定新教師每學期到骨干教師課堂聽課15次，每學期新教師上匯報觀摩課5次。此外，他們還形成了一個傳統：送出培訓的教師學習歸來，一定讓他們公開交流學習體會，達到“少數人培訓，多數人獲益”的效果。他們還定期出版園刊，為教師提供交流的平臺。目前園刊出版13期，教師們在園刊上發表的教育心得交流文集已累計100多萬字。
第四，請專家引領教師的專業成長。這是幼兒園開放辦園在師資隊伍建設方面的體現，是提升幼兒園教研質量，提升教師理論水平，增強理論思維，促進教師專業發展的有效途徑。專家的一個提示，幾點建議，是促進教師成長的“催熟劑”。為此，幼兒園可以設置專家扶持熱線，建立專家輔導平臺，讓教師們與專家直接對話，讓問題得到及時解決，架起專家與教師相互溝通的橋梁。有條件的可以請專家來園講學，與教師面對面交流。諾貝爾搖籃創辦7年多來，與省教科院專家建立了持續穩定的關系，教師有問題可直接向專家咨詢。他們還請魏書生、朱永新等教育專家現場聽課說課，手把手指導教師如何上課，如何與幼兒及家長交流，如何做科研，等等；他們還先后邀請了張啟人、陳綬詳等近百位其他行業的專家學者來園講學，舉辦各類講座200多場。為教師提供了與各界精英直接對話交流的機會，不僅使他們的專業水平得到提高，而且使他們開闊了眼界，增長了見識，拓寬了知識面。
第五，以科研帶動教師的專業成長。讓教師參與課題研究是提高他們專業素養的有效手段。諾貝爾搖籃非常注重這一點，2004年他們獨立承擔了教育部“十五”規劃課題“學前教育體系創新與諾貝爾搖籃教育實踐研究”，這是新中國建國以來唯一一例以一個幼稚園名稱命名的國家級課題。經過教師們幾年的集體研究，于2007年6月通過教育部成果鑒定，圓滿結題。除了積極申報主持課題，他們還積極尋找機會參與課題，7年來他們參與了中國教育學會“十五”重點立項課題“民辦學校師資隊伍建設研究”、湖南省“十一五”教育科學規劃課題“民辦學校辦學特色研究”等6個國家級和省級課題。他們還充分利用或挖掘省內外科研資源，聯合湖南省教科院成立“民辦學前教育辦學特色研究室”，聯合湖南省學前教育研究會成立了“教育思想研究專業委員會”，聯合湖南中華文化學院成立“湖南省中西文化經典導讀中心”，聯合南開部分老校友成立“張伯岺教育思想研究會”等等。通過開展課題研究和聯合外部科研資源，帶動了教職員工科研熱情和科研水平的提高，有效促進了園本科研的開展。
3．注重教師的形象建設，全面提升教師綜合素養
加強師資隊伍建設，不能僅僅局限于教師知識和技能的提高，還要著眼于教師的形象建設，著眼于教師精神和文化素養的全面提升。因為只有教師具備良好形象，才能支撐起幼兒園的整體形象，才能形成全體幼兒的良好形象。
一應明確教師形象塑造的內容體系。作為一名優秀的幼兒教師，其良好形象的塑造需要從三個方面下功夫。第一，禮儀形象。包括面部表情、為人處事、待人接物等場合下的態度及運作表現。第二，儀表形象。包括教師在工作期間的著裝打扮、裝飾打扮，如服飾、鞋裝、發型。第三，語言形象。包括語速、語調、普通話及文明語言的使用。
二應制定教師形象塑造的制度體系。塑造教師的良好形象，需要以一系列制度作為保障。諾貝爾搖籃幼稚園建立健全一系列有關這方面的規章制度，如《幼兒園教師教養手冊》、《幼稚園教育者誓詞》、《教師儀表》、《容止格言》、《教師基本行為規范》、《教師天條》等。這些規定對教師的外部形象、行為舉止都有明確要求，例如在《教師天條》中規定：不允許教師在應得的待遇之外有任何的“灰色收入”，不得接收家長任何禮物或接受家長請客吃飯，否則，一經發現，做自動離職處理。他們還將這一點公布到招生簡章上，隨時接受社會和家長的監督，有效杜絕了教師的不正之風。
三應構建教師形象塑造的培訓體系。教師良好形象的塑造不是一朝一夕的事情，需要經長期的嚴格培訓才能實現。培訓要有明確的課程內容、教材、方式方法，還要在時間和制度上給予保證。諾貝爾搖籃幼稚園的做法是：培訓內容上有校園文化、教育理念、傳統文化、教育技能技巧、安全知識、時間管理、規章制度等；培訓形式和時間上，有新教師3個月崗前培訓，每周舉行一次教師例會，每月園進行一次全集團員工集中培訓，定期開展分崗位培訓與分層次培訓。培訓方法上，組織教師開展嚴格的軍事訓練，組織觀看教育家的影片或電視劇，組織他們背誦文化經典，組織聽專家、名人講座；培訓教材上，除幼兒教育教學書籍外，還有《第五項修煉》、《西點軍校》、《自動自發》、《把信送給加西亞》、《細節決定成敗》、《聯想風云》、《海爾中國造》、《萬科為什么》、《這樣的干部才稱職》、《從優秀到卓越》等等。通過制度化、常規化的培訓，培養了教師們的教育理想和事業心，達成教師的有效執行力和團隊精神、進取精神。
諾貝爾搖籃通過對教師的形象塑造，他們教師的綜合素質得到了大大提高，不僅專業能力強，工作熱情高，而且彬彬有禮，接觸他們教師的領導、專家、同行都紛紛感嘆：諾貝爾搖籃的教師與眾不同，精神面貌好，讓人耳目一新。
4．保障教師的權益，為教師營造和諧的工作環境
一直以來，我國幼師存在社會認可度不高的問題，這個問題的解決首先應從幼教行業內部做起。對于這個問題，諾貝爾幼稚園喊出了這樣的口號：致力于通過提高本園教師的地位，從而推動整個幼兒教師的職業地位的提升。
一應堅決保障教師的合法權益。保障教師的合法權益，是加強師資隊伍建設的基礎。教師的合法權益包括獲取工資、福利和社會保險的“保障權”，依法進行教育教學活動的“自主權”，指導和評價學生的“評價權”，從事學術研究活動的調研“參與權”，寒暑假及法定假日的“休息權”與“自由支配權”，選舉教職工代表的“選舉權”、“被選舉權”，以及對選舉的“監督權”，對學校重大問題決策的“建議權”，參與學習、培訓、報考的“選擇權”，除法令和合同另有規定外，拒絕參與與教學無關的工作與活動的“拒絕權”。對于這些權益，我們要堅決予以保證。諾貝爾搖籃在這方面做得較好。他們的教師月平均工資為1800多，高于普通幼兒園1.5培，除工資外另為教師辦好五種基本保險：養老、醫療、工傷、失業、生育，同時還為每位老師購買了一份意外傷害保險。他們還保障教師參與幼兒園管理的民主權，盡量提供機會讓教師參與到學校建設與學校管理中來，成立黨部、團支部、工會、教代會，重大事項召開會議，廣泛征求意見。為了解決外地教師的戶口遷移和人事檔案問題，他們通過多方協調，與長沙市人才交流中心接洽，由其代管教師人事檔案，辦理戶口遷移和教師職稱晉升等各項工作，解決了老師們的后顧之憂。
二應積極為教師營造和諧的工作氛圍。教師的價值取向是多方面的，對大多數教師而言，高工資高福利不一定很重要，而一個和諧的工作環境才是最根本的。為此，要想辦法增加教師主人翁意識，加大其對學校的感情，培養他們對學校的依賴程度與認同程度。要做到這一點，必須要實現依法辦園、民主辦園、科學辦園。一方面，要強調辦園的公益性，不以營利為目的；另一方面，要克服家族式管理，開辟普通教師參與幼兒園管理的通道，要任人唯賢，不任人唯親；再一方面，要提倡教師之間的合作與共榮，為教師營造一個有張有弛，彈性作息的工作環境。諾貝爾搖籃很好地做到了這一切：他們以“中華民族因教育的振興而實現偉大的復興”為理想，以“教育好孩子，服務好家長”為目標；開辟普通教師進入幼兒園高層管理的通道，大膽啟用年輕骨干教師；通過各類群眾組織，開展豐富多彩的業余活動，滿足教師交往需要，讓教師獲得歸屬感；為教師提供優惠住房和旅游，對本園職工子弟在本園學習的，學費減免，還為教師提供免費的一日三餐等等。總之，他們讓教師看到了幼兒園及自己的前途，讓他們感到自己真正是幼兒園的主人，是幼兒園的一份子。
