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打造高效團隊,就靠這5條秘訣
時間:2018-05-07   來源:Yojo幼兒園聯盟   作者:王方   點擊:

任正非曾說過一句名言“讓聽到炮火的人呼叫炮火”。這不是簡單的給基層團隊分權,更重要的是賦能。那么,如何給基層團隊賦能呢?如何打造高維的基層團隊?本文作者從分析阿里、騰訊、京東的團隊建設,為我們提供了一個思路。

今天想跟大家談一下組織內部基層團隊認知升級的話題。

在組織內部有一部分員工,公司不出錢培訓,他們為了自身成長,不得不自己出錢學習,這就是基層團隊的現狀。

我在萬達、京東、樂視很多企業工作過,我發現組織內部的培訓費用,往往被20%的少數人占用了,大量的員工并沒有享受到這樣的福利。

但是,這個世界已經從集權到賦能到分權。企業老板要好好考慮一下,公司能不能出一些錢幫助基層團隊的一線員工成長?他們的能力正決定著組織的未來!

特種部隊VS基層團隊

商業伙伴都會研究軍事組織的變化。現在來看,美軍的作戰模式就兩種:一種是集團軍,另一種是特種部隊。特種部隊的作戰能力、工作范圍越來越大;集團軍往往充當演習作用,根本不投入具體的工作。

為什么特種部隊有這么大的能量?其實背后有一個很重要的平臺,在組織內部叫“作戰參謀部”。突擊部隊往前走的時候,后邊給他們大量的信息和相關資源。

在公司內部,現在看到很有意思的是,大量的信息都被高層擁有,基層作戰單位出去的時候毫無資源,只能靠自己往前沖。這種模式無法打勝仗,特別是在失控多變的世界里,無法適應環境。

在現代復雜的商戰的環境下,基層小團隊能否承擔特種部隊的角色?

任正非有一個觀點,他說未來的戰爭不是參謀部的戰爭、不是高管的戰爭,就是班長的戰爭!班長連中層都不算。從這個邏輯上來說,決定一家公司能不能很好地把夢想落實到產品、用戶層面上,就是靠基層作戰團隊。

特種部隊每個小組內部功能是多樣化的,有狙擊手、爆破小組、突擊小組、通信兵、衛生員、指揮官。在其中不是所有事情都由指揮官安排,每個角色在不同場景下都可能承擔領導的角色。

在集團軍作戰的過程中,往前走的時候,速度是緩慢的。每個人往前走的時候,壓力重重,都不敢脫離大團隊,很謹慎地往前走。但是你會發現,突擊隊進到一個陌生環境的時候,他們的移動速度非常迅速。

為什么一個小團隊速度這么快?一個大組織反而非常緩慢?

最核心的邏輯就是,在大團隊中,每個人對前面的事情看得很清楚,但你如果脫離大團隊,兩側看不到。再脫離,后面也看不到。而在突擊隊里頭,每個人只管自己的30度、40度的范圍,旁邊有其他隊友看護,后面有其他隊友看護,我做我最擅長的事情,往前沖就行了。

所以,基層團隊的領導者要想創造價值,最值得借鑒的一點是,把你的團隊功能多樣化。

我原來有個同事,他說他現在組建滴滴的一個線上學習團隊,招的都不是懂培訓的人,反而是導演、編劇、攝影師進來。

其實在我們的團隊中,如果兵種都跟你一樣,院校跟你一起畢業的,性情稟性一樣,你這個團隊不叫特種部隊,叫做單一功能的團隊,這種團隊在目前的組織中創造價值有限。基層團隊的leader,很重要的就是搭建多功能的團隊,彼此互相補位。

基層團隊現狀調研報告

第一個,公司的基層團隊有沒有培訓預算?

如果沒有培訓預算,基層團隊能力提升將是一個緩慢和小概率事件。

第二個,CEO總在參謀部待著還是經常深潛到一線團隊?

杰克·韋爾奇當年幾乎每年都在各個區域巡視,每到一個區域必做一個動作,就是到餐廳里隨便拽一個員工,跟他邊吃飯、邊聊半個小時,這叫做“深潛”。

馬化騰每天晚上后半夜深潛到用戶里,了解用戶對騰訊產品的評價,之后兩三點鐘給高管發郵件,高管四點鐘起來收郵件再睡覺。

京東每天早上的晨會有一個環節,談從用戶角度反饋最多的投訴是什么。這種深潛都是高頻率的才能讓參謀部的人更了解一線的需求。

第三個,公司對基層團隊的考核,是低維的要求還是高維的要求?

在這個時代不是基層團隊重要,而是高維的基層團隊越來越重要。

我們看看低維的團隊是什么樣子的,你的團隊是不是被公司這樣要求?

對基層團隊特別強調的幾個詞:

第一個詞,執行力。公司高管想好之后,你能快速把事情做好;

第二個詞,服從權威。上下聲音要一致,要能夠精準理解領導的想法,迅速推動自己的工作;

第三個詞,職業化表達。你說的話領導要能聽得懂,你表達的觀點要符合領導的思維范式。

第四個詞,嚴格遵照標準。公司里做事情是有答案、有標準的,有崗位流程SOC(信息安全領域的安全運行中心)、SOP(標準作業程序),按這套方式做,你就能夠符合要求。

第五個詞,100%時間由上級安排。

對基層團隊的這五點要求,其背后有一個很關鍵的邏輯,就是上級充當評價者的角色。很多企業戰略很好,一把手學了很多東西,在公司內部落實不下去,最核心的原因就是幕后有個黑手,你跟領導想法一致的,才能夠在組織中更好地活下去。

如果這五點中有三點打勾,在我的定義中就是一個低維團隊。低維團隊無法承擔在戰爭中隨時向總部反饋重要信息的角色,只是一個神經末梢而已。

何打造能夠呼喚炮火的高維團隊?

高維團隊很重要的標志就是,讓一線聽得見炮火的人反饋高價值信息,從而調動總部的資源分配。每個組織的最小的作戰單位,三人小組、六人小組,能不能呼喚炮火?這由下面五個方面來決定。

賦能高維團隊一:戰略力和經營力打造

基層團隊在組織內部的重要性,取決于其戰略力和經營力水平。

戰略力是你要理解用戶在哪里,用戶畫像和場景是什么,你要用CEO的邏輯做戰略資源的配置。

經營力指的是你要從做生意的角度去看利潤、看現金流。

前段時間跟華為的一位負責人聊,他最近與財務部做一件事:分析公司里面每一個經營團隊,要細化到小團隊,每賺一筆錢的時候,是在公司內部用什么流程賺出來的?涉及哪些部門?于是就畫出了獲取利潤的關鍵路徑

HR在分獎金的時候,關鍵路徑上的人會獲得高額獎金。并且他們最近開始讓經營團隊,給后臺職能部門:法務部、財務部、人力資源部打分,你在幫公司賺錢的時候,這些部門誰對你幫助最大,你給個評價,這決定了職能部門的獎金安排。

未來的企業是網狀的、個體崛起的、不斷演化的生物型組織。在這個組織里面,每個神經末梢,其實也是一個大腦。企業能不能夠像生態組織一樣,組織內部多個大腦并存,推動公司協同發展,基層團隊要從神經末梢變成與總部互補的智慧大腦。

舉一個例子:

沒有上班時間——也沒有下班時間

沒有中心管控——節操幣游戲化管理

沒有KPI——戰斗小組分紅制

每個小組三個人,一個師傅帶兩個徒弟。這三個人能決定上什么產品,定什么價格、庫存多少、什么時候做促銷,其實這就是我們說的賦能,賦能就是給基層作戰單位足夠的權利。

為什么要把權利給到你?說白了,是你有這個能力,值得公司把權利給你,這是我特別想跟大家談到的,賦能背后是基層團隊擁有高維的認知水平,值得賦能。

激活基層團隊,有兩個機制:

第一個機制,只要你的徒弟能夠另起爐灶的話,這個徒弟第一年賺的錢里面有一個比例算師傅的,無形中用利益驅動鼓勵了基層團隊的復制;

第二個機制,每年評比徒弟給師傅創造價值最多的人,給師傅工位上掛個牌匾叫“一代宗師”。

其實就是名和利,用這兩點,可以讓小組從封閉走向開放。有時候我們會說一線員工沒有境界、沒有替公司著想,其實說白了,是公司制定游戲規則的人維度低了。

賦能高維團隊二:創造力打造

基層團隊變成高維模式,很重要的就是提升創造力,從服從模式變成創造模式。

創造力是什么?最近我接觸到德博諾的創新課程,他是在全球推廣簡單可復制創新工具的大師。《六頂思考帽》、《水平思考的力量》講的就是利用自身的思維能力打造,不需要向公司要更多的資源,依然可以從低維向高維進化,從而讓基層團隊找到更低成本、更快解決問題的方法。

在京東就采用這樣的方法來推動小團隊的創新,京東里面很多頁面都是由產銷的部門來負責。每天早上開20分鐘的團隊例會,要求每個人匯報你昨天看到哪一個頭條可以被我們今天所利用,其實這就是水平思考中的概念三角創新方法。

只就工作本身談工作,思維會不自覺地受限,如果加一個外在的因素進來,就會激發多物種在頭腦中的碰撞和智慧的產生。于是每個人說一下昨天有個體育頭條、新聞頭條是什么,哪個頭條跟我們賣的什么東西有關系。

京東給每個采銷小團隊配置了平面設計師,小組長把主題定下來,讓平面設計師做出促銷頁面,做完頁面以后,小組leader開始跟內部匯報,內部匯報的邏輯叫ABC原則:你是CC要想推動事情,你要跟B匯報,他同意你就可以做,同時你要抄送給A,但是A不用給你做任何回應。出問題了,ABC共同擔責,減少C的壓力。

用這種方式,不管組織多大,都可以快速做事情。所以,早晨的創新idea,上午做完圖,下午一兩點鐘,頁面就掛出來了。

京東每一天都在調整自己的節奏,這種調整需要基層團隊有高維的工作技能,要有快速做好工作的方法。

賦能高維團隊三:敢于表達尚不成熟的想法

基層團隊要有能力,敢于表達尚不成熟的想法。

這是區分公司是否有活力很重要的因素。如果在公司內部謹小慎微表達和領導一致的觀點,這樣的組織沒有活力,走不了太遠。但是有“對不起領導,打斷你一下,我突然有個想法”,只要有這種聲音,說明這家公司的領導愿意用好奇、探索的思維,把基層員工的想法納入進來,之后進行共創。

這是我特別想跟大家談到的,很多70后、80后在這一點上不如90后。90后最大的特點就是敢說,70后、80后是講究忍,忍到有機會的時候再說。但是你會發現,機會越等越沒有。

90后為什么敢說?我仔細分析了一下,我發現90后是三代財富的擁有者,自己賺錢,父母說不給錢但是房子、車子,結婚的時候全是父母操辦,爺爺奶奶、姥姥姥爺偷偷塞錢。

90后在組織里面,是奔情懷來的。好多人上班是因為這個公司里有個朋友在上班,他也來上班。還有的開個豪車來公司上班的,不好意思停在停車場就停在旁邊小區。這種人最敢說,說了幾次老板不聽就走了。如果你發現你的團隊大家不敢直言,很簡單,找幾個90后就行了。

前幾天一個80后的高管給我分享一個案例,他說他最近對90后的認知大為改變,因為他有一次帶一個90后小女生拜訪客戶,談一個1400萬的合作,結果對方客戶非常專業,問了很多問題,并且表達了對這個產品很多獨到的觀點。

這個80后高管當時壓力非常大,因為覺得自己是來提供服務的,但沒有說出價值,對方怎么會采購?結果旁邊90后出手了, 90后姑娘突然站起來,眼睛放光看著對方的客戶,說“王總,你是我見過最專業的客戶了,能不能讓我跟你擁抱一下?”就主動過去跟對方熱烈擁抱了一下。擁抱過后奇跡發生了,對方leader放松了下來,說我們談合作細節吧。

這啟示我們要發現90后的獨特價值,你做你擅長的,你有你的經驗,找90后補你的短板,形成多功能團隊就可以了。   

在京東,非常重視鼓勵下屬在領導面前表達觀點。

我們曾經做過一個戰略項目落地培訓:農村電商。我們借用《爸爸去哪兒》的方式,做了個京東高管團隊的農村大冒險活動,把50多位高管拉到農村,沒收手機、錢包,給他們五十塊錢,讓他們在定點村子里頭存活一天。有的小組買個饅頭在村口吃,有的小組去了之后直奔村長家,講了一些道理之后,村長好吃好喝好招待。

最有意思的一個環節,讓他們進每個村子里發20個傳單介紹京東的業務。發傳單的時候所有人沒有意見,回來之后開始有意見了,說傳單誰印的?上面怎么是京東的狗吉祥物標識?我們解釋的時候,村民老說,你是賣狗的嗎?我說我們是賣電器的。村民就說那就印上大彩電唄!我們恍然大悟,于是智慧就出現了。

有的時候我們在辦公室里面離用戶太遠了,你跟用戶高頻接觸,層出不窮的想法就會出來。員工在公司內部暢所欲言時,你會發現組織活力出現了。

賦能高維團隊四:想象

大腦認知升級是很重要的賦能。

大腦有三大功能,第一是記憶。中國教育最大的問題,就是過于強調訓練孩子的記憶能力。其實把該記憶的東西放在本子里、手機里、百度里就可以了,要清空大腦。

大腦中,比記憶更高級的能力是思考。哈佛商學院的案例課主要訓練了管理者的批判性思考。但隨著AI人工智能出現,思考能力已經不是人類的主要能力了。

我們的大腦有第三大功能叫想象,我現在越來越感受到,認知升級中有個非常重要的空間,就叫想象。

現在我們發現,很多人獲得新能力,不是靠自己動手去做,而是在看書、培訓、聽微課的過程中,頭腦中有豐富的想象,把間接經驗當作直接經驗,豐富了你的人生閱歷。

很多運動員獲得新技能,也不是靠重復練習。因為重復練習,他們會有很多錯誤也保留下來。而是采用在運動場邊進行最完美細節的想象,你就在頭腦中慢慢擁有這種能力,你去行動的時候就更快速。

在腦海中最好的問題是,如果這些限制都不是限制的話,我該怎么搞定這件事,搞定這個用戶?沖破現有的邊界,進入最完美的狀態,重構解決問題的大腦路徑。

賦能高維團隊五:433時間安排

我去阿里、騰訊交流,有個非常大的感觸,就是他們員工的工作時間,上級安排的時間也就40%,所以我把它稱為43340%由領導安排,30%由其他的平級伙伴安排,還有30%是你的用戶、客戶找到你,你自行安排時間,60%的工作內容不需要向領導匯報。

最近這五年我在互聯網公司工作,我發現一個非常關鍵的思維升級,就是在互聯網公司的環境下工作,要遠離領導,就像遠離毒品一樣。

太多組織內部的員工,一有想法就跟領導說。領導經常會扮演評價者角色,問你幾個評價性問題,需要多少錢,多少人力。你回答不上來,領導批評你一通。說你下次提意見的時候,帶著答案來提。工作中很多的新想法,就被領導幾個評價性問題扼殺掉了。

然而,你會發現往往過了一段時間,競爭對手做出來了類似功能。領導又想起來了,我好像以前跟他說過,讓他去調研這個事,怎么沒有行動呢?把你又叫過來,再訓你一通。一個人把好想法跟領導說,被罵兩次。

組織里面很多有經驗的員工,一發現新員工想跟領導提創新想法,會偷偷揣他一腳提醒他,“你一提新想法就會被罵兩次”。

在這個互動中,員工有錯嗎?沒有錯。領導有錯嗎?也沒有錯。領導不可能把員工所有的想法都去落實的,他要做評估的。其實核心原因是,員工有沒有自主的工作時間,不需要事事向領導請示。

這個時候員工一有想法,最好的辦法是找用戶、找合作伙伴。因為是解決他們的問題,你找到他,他愿意投資源,你也有想法,于是你倆就共創在一起,完成從01的產品打造和使用。有了用戶使用新產品的數據和證據的結果,你再拿著結果去找領導。這時候領導不會問評價性問題,因為論證可行性的工作你做完了。

這時候領導會進入第二個角色:資源分配角色,說你這個頁面我給你優化一下,你出差把那個客戶問題解決。當領導把資源投入你的想法中,你才有可能從110100,組織內部的黑天鵝才可能出現。

根源就是你的時間管理,你的時間管理百分之百被領導控制,就是剛才那樣的結局。當你有60%的時間自行安排,就會生發出很多不一樣的東西。 

最后講一下騰訊的基層團隊的工作模式,這種模式不光在兩三年前的微信紅包團隊,包括在過去這一年的《王者榮耀》游戲也都是這種模式,不是公司級大團隊做的事情,都是基層小團隊做的事情。

微信紅包怎么做出來的?源于一個產品經理沒什么項目,天天上班,只能閑聊,聊來聊去,找到一個痛點,很多人過春節沒法回老家給小伙伴發紅包。于是他覺得微信上可以解決,他有了想法,沒有跟領導匯報,找了幾個平時認識的程序員,之后他們用下班時間工作兩周,做出這個程序。

他們根本不用通過領導去協調資源解決問題。現在很多公司里面如果調動其他部門,都是跟直線領導匯報,直線領導反復論證,之后字斟句酌跟另外一個領導溝通,再派人來合作。

其實,最好的管理方式是網狀結構,你在組織里天天接觸不同的人,總會遇到你欣賞的人。大家在一起一聊就出現靈感,多功能團隊很容易搭建起來。

這個基層小團隊很快做出紅包的功能,騰訊內部有一個邏輯叫灰度發布,不需要經過反復論證,就可以把你的產品推給用戶。通過灰度發布這個渠道,春節前一周上線,掛卡率效果非常好,兩周時間就逆襲了支付寶四年的數據。

總結

你帶的團隊是不是一個高維度小團隊,你是不是一個讓公司作戰部、參謀部都很尊重的leader,你的任何一個呼喚公司參謀部都會快速響應,能夠快把資源給到你?

想要升維你的團隊,就從這5方面下手:

提高你和你團隊所有人的戰略力;

提高創造力;

推動大家敢于表達尚不成熟的想法;

推動大家的想象,經常在會議中模擬各種狀況,我們應該怎么做,描述關于未來場景的想象。

把你的時間安排,留出一半多的時間遠離領導,跟用戶、合作伙伴在一起。

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